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Feature Focus on results, not activities positive, written feedback and recognition messages from clients.All were included in the “It’s really important to be able to answer the question ‘What difference do the lawyers annual review. make?’ That has to be based on business priorities, based on the organization in ques- Armstrong views tracking feedback and tion,” says Richard Stock, partner at Catalyst Consulting. He assisted Brian Armstrong client satisfaction surveys as salutary exercises. in formulating and administering Bruce Power’s client satisfaction survey. It is surprising to him how few law firms have To Stock, too many legal departments are trapped in measuring activity. Instead, picked up on the value of these metrics. they need to emphasize the use of KPIs that are outcome-oriented, he says. “While I survey my internal clients rigor- “While we need the former types [activity tracking] of KPIs too, it doesn’t matter ously, year after year after year, it’s rare for me how many contracts you completed or how many litigation matters you tracked; it to be surveyed by the external counsel that I matters what the results were on those; how they ended up and what was the role of hire,” he says. But the situation is slowly evolv- legal in them. How many did you win? How many deals of significance happened?” ing, he says, as firms begin to use and quantify At Bruce Power, for example, litigation management is measured on the basis of metrics. Clients want them, and “law firms two metrics both based on outcomes achieved: straight “won-lost”, and “cost ver- have realized that client relations are pretty sus exposure” which is essentially a measure of legal risk mitigation. darn important.” “When we designed the scorecard together at Bruce Power we said ,‘We need Ultimately, using metrics is about imposing something to track strategic impact and to measure that in a different way that discipline on the law department’s work. doesn’t get buried in satisfaction for service, satisfaction for results, that kind of Armstrong concludes: “What gets measured, thing,’” says Stock. “You need to pick a card. Every year Brian identifies a number gets managed.” of very specific strategic initiatives that the company has identified and the contri- bution to those is measured separately and I don’t see many legal departments Bev Cline is a freelance writer based inToronto. doing that.” satisfaction de la clientèle.Il mesure chaque La satisfaction de la clientèle individuels suivis mensuellement (même si fait saillant à partir des cinq mesures. Armstrong accorde une importance parti- la satisfaction de la clientèle se fait sur une Il fait part au chef de la direction de la culière aux comptes rendus sur la satisfac- base annuelle). Les conseillers juridiques valeur des services qui ont été offerts, inclu- tion de la clientèle dans son document où chez Bruce Power doivent être à l’aise ant les coûts d’emploi d’avocats externes. sont mis en évidence les progrès du avec ce type de compte rendu. L’essentiel est de déterminer dans quelle département juridique pour gagner la con- Le sondage sur la satisfaction de la clien- mesure le travail juridique soutient les ob- fiance du personnel. tèle évalue la performance du département jectifs stratégiques,les initiatives d’améliora- Il raconte que la participation aux juridique vue par l’ensemble de l’organisa- tion des affaires,les programmes de capitaux sondages de 15 minutes envoyés à plus de tion, dont les résultats sont classés en fonc- et les stratégies de gestion des risques. 150 cadres de la compagnie est passée de tion des différents départements. Mesurer les orientations stratégiques per- 55 % en 2002 à plus de 90 % en 2010. Toutes les remarques des clients,favorables met d’engager jusqu’à 80 % des ressources À noter que chacun des cinq indicateurs et négatives, sont répertoriées annuellement. lorsqu’un travail contribue aux objectifs de mesure soulignés dans le rapport annuel En 2010, le département juridique a reçu e stratégiques, indique M Armstrong. est rattaché à une prime. Si la satisfaction de 194 remarques positives spontanées. M e L’objectif est que les avocats se posent les la clientèle était de moins de 60 %, la résul- Armstrong est étonné que tous les cabinets bonnes questions chaque semaine concer- tante est que personne ne recevrait de prime juridiques n’exploitent pas ces rétroactions. nant les orientations stratégiques,et utilisent pour ce critère. Car l’enjeu est de taille : des Mais un nombre croissant d’entre eux com- les indicateurs de mesure pour démontrer la clients internes mécontents feraient tout mencent à les utiliser et à les quantifier. valeur ajoutée, rester à jour et stimuler pour éviter les départements juridiques,sou- L’utilisation de mesures pour évaluer le l’amélioration continue. vent au détriment de l’entreprise. travail du département juridique impose Un compte rendu des résultats de chaque une discipline et ce qui est mesuré est e mesure est révisé mensuellement,puis trans- Les rétroactions des clients gérable, de conclure M Armstrong. mis à l’équipe de direction. Avec plus de 200 pages, le rapport annuel est basé sur des indicateurs de mesure ~Yasmina El Jamaï 34 CCCA Canadian Corporate Counsel Association FALL 2011