Page 30 - CCCA Magazine Summer 2014

{ FeatUre } compliance outside legal department “ “For a global organization, there are not enough For a global organization, there are not enough Not everyone sees the upside of compliance in his or her port- hours in the day for anyone to read and digest ours in the day for anyone to read and digest h folio. Doris Stamml, chief legal counsel at Ernst &Young LLP in new legislation that is coming to the fore.” Toronto, says, “I am very happy that we don’t have overall re- Stephen Sigurdson, senior EVP, corporate affairs sponsibility for compliance. That’s not to say we aren’t involved and GC, Manulife Financial Corporation. in it; we just don’t have overall management of it.” “It’s important that general counsel be thinking about reg- Better use of scarce resources ulatory and statutory compliance and need to be involved in Gail Harding, senior vice-president, general counsel and corpo- compliance, but they don’t need to own it.” rate secretary at Canadian Western Bank and chief compliance off cer for the CWB Group of companies, says another advan- Skill sets are different tage is the ability to “control all the resources.” One reason Stamml prefers to separate the functions is skill Chief compliance off cers outside of legal departments of- set. “The traits for a chief compliance off cer are very different. ten have to battle for funding against business lines that don’t You need someone that is strong at process and program man- see the benef t of spending money on a compliance program. agement. You need to design and develop policies and inter- “Compliance often struggles getting necessary resources. If I’m nal standards, and help roll out training and communication. I wearing my compliance hat and I have a new compliance issue don’t think that lawyers who are used to f ref ghting and prob- or requirement that needs a lot of resources, I can move some lem solving necessarily have the skill set.” legal resources to a project.” Problem solvers, not police Career advancement Also, the roles are different. “You want people to come to the Harding adds another benef t is career advancement. “Employ- general counsel’s off ce for help with problems and diff cult sit- ees see that it’s easier for them to move and go to regulatory for uations—you don’t necessarily then also want to be the police a few years and move back into legal. You do see a lot of move- and be responsible for meting out consequences for compliance ment between the two.” breaches,” Stamml explains. les pour et les contre d’un département distinct de la conformité orsqu’on a demandé à daniel desjardins d’établir un département sable de la conformité pour se pencher sur certains enjeux – plaintes, de conformité internationale chez Bombardier inc. en 2005, le formation du personnel et certif cations internes, entre autres. « C’est lvice-président principal, affaires juridiques et secrétaire de la so- un bon forum pour débattre de stratégies et où nous voulons aller en ciété avait le choix entre deux modèles. matière de conformité », précise M desjardins. « l’équipe juridique e la nouvelle section pouvait relever du département juridique et est là pour offrir un soutien… donc nous pouvons coordonner et se rapporter à lui; ou elle pouvait opérer à l’extérieur du département planif er conjointement avec la conformité. au niveau des enquêtes, juridique, et se rapporter à un autre dirigeant. le secteur juridique offre un soutien à l’agent de conformité. Ça fonc- e M desjardins savait une chose : « la conformité ne travaille pas tionne bien pour nous et ça nous assure que la conformité est bien en vase clos. elle a besoin de soutien venant de plusieurs services, intégrée. Ça lui donne une bonne visibilité. » incluant le juridique ». M desjardins a un luxe que d’autres dirigeants n’ont pas au sein e il a f nalement opté pour séparer la « police » de la « poursuite », de plus petites entreprises : la capacité de séparer les deux départe- et embauché un agent de conformité pour l’aider à établir les fonc- ments. Cette séparation aide à éviter les conf its ou les préoccupa- tions et processus requis pour superviser la compagnie en rapide tions quant au chapeau que portent les avocats lorsqu’ils conseillent expansion internationale. leur compagnie. l’avocat a ensuite transféré la supervision de ce nouveau départe- le meilleur modèle à adopter reste quand même sujet à débats, ment de la conformité au responsable de la vérif cation interne, qui se convient le vice-président. « Certains croient que tout cela peut être rapporte ultimement au président-directeur général. il a aussi main- géré en une seule fonction, et d’autres croient que c’est mieux que ce tenu un lien avec le comité consultatif de la compagnie, un groupe soit séparé », dit-il. « il n’y a pas de réponse parfaite. » de dirigeants dont il fait partie et qui inclut le chef de la direction f - Quels sont les pour et les contre de chaque modèle? pour aliment- nancière et ceux des ressources humaines et des affaires publiques. er ce débat, le magazine de l’aCCje a sondé les conseillers juridiques le comité se réunit à chaque trimestre avec la personne respon- d’entreprise, dont certains qui ont porté les deux titres. 30 CCCa Magazine | suMMer 2014 été